PM Test - Roland Gareis Consulting

Kompetenzindikator #4.3.1.1

Das Projekt mit der Mission und der Vision der Organisation in Einklang bringen

Was muss bei der Formulierung der Projektziele beachtet werden?

Projektziele müssen mit den strategischen Zielen der projektdurchführenden Organisation abgestimmt werden

Projektziele müssen den persönlichen Zielen der Projektauftraggber entsprechen

Projektziele müssen so formuliert werden, dass keine Rückschlüsse auf die Strategie der projektdurchführenden Organisation möglich sind

Projektziele müssen der strategischen Ausrichtung der Organisation entgegen wirken

Kompetenzindikator #4.3.1.1

Das Projekt mit der Mission und der Vision der Organisation in Einklang bringen

Die Übereinstimmung von Projektzielen und -nutzen mit der Strategie der Organisation…

… wird einmalig überprüft

… muss in regelmäßigen Abständen kontrolliert und bei Bedarf adaptiert werden

… wird nur nach einem expliziten Auftrag vom Projektauftraggeber überprüft

… muss für jedes Arbeitspaket erfolgen

Kompetenzindikator #4.3.1.2

Chancen identifizieren und ausschöpfen, die die Strategie der Organisation beeinflussen

Neu auftretende Chancen und Risiken im Umfeld einer Organisation…

… sind allen egal

… haben nur das Top Management zu interessieren

… können mit Hilfe des Bottom-Up Ansatzes an das Top Management kommuniziert werden

… haben keinen Einfluss auf bereits laufende Projekte

Kompetenzindikator #4.3.1.2

Chancen identifizieren und ausschöpfen, die die Strategie der Organisation beeinflussen

Welche der folgenden Aussagen ist richtig?

Die Findung einer Strategie folgt keinem geregelten Prozess

Ist eine Strategie einmal festgelegt, bleibt diese bestehen, ohne Rücksicht auf mögliche Veränderungen im Umfeld der Organisation

Nur das Top Management muss sich Gedanken zur Strategie der Organisation machen und Veränderungen im Umfeld beachten

Jeder Einzelne soll Tools und Methoden kennen, um strategische Ziele hinterfragen zu können

Kompetenzindikator #4.3.1.3

Rechtfertigung für das Projekt entwickeln und sicherstellen, dass die betriebswirtschaftlichen und/oder organisatorischen Gründe, die zum Projekt geführt haben, weiterhin bestehen

Nach einer erfolgten Projekt-Beauftragung…

… kümmert sich niemand mehr um die Gründe, die zur Beauftraggung geführt haben

… wird in regelmäßigen Abständen der Business Case, der zum Projekt geführt hat, controlled

… werden Projekte immer vollständig abgewickelt

… interessiert es weder den Projektauftraggeber noch Stakeholder, ob das Projekt den geplanten Nutzen erzielen kann

Kompetenzindikator #4.3.1.4

Kritische Erfolgsfaktoren (KEF) bestimmen, bewerten und überprüfen

Welchen Zusammenhang gibt es zwischen den kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) einer Organisation und einem beauftragten Projekt?

Es besteht kein Zusammenhang

KEF stehen mit den Zielen der Organisation und jenen des Projekts im Zusammenhang

KEF sind sowohl für das Stakeholder-Management als auch für die Motivationskultur irrelevant

Auch bei einer Anpassung der KEF wird das Projekt immer vollständig abgewickelt

Kompetenzindikator #4.3.1.5

Key Performance Indicators (KPI) bestimmen, bewerten und überprüfen

KPIs werden verwendet um …

... die Erfüllung von kritischen Erfolgsfaktoren zu messen, anzuzeigen und den Erfolg zu gewährleisten

… ProjektmanagerInnen die Arbeit zu erschweren

… neben nicht weiter betrachtet zu werden

… möglichst wenig Transparenz in der eigenen Organisation und im Vergleich mit anderen Organisationen zu schaffen

Kompetenzindikator #4.3.2.1

Die Grundlagen des Projektmanagements und deren Einführung kennen

Die projektorientierte Organisation…

… beurteilt die Linienorganisation als doppelt so wichtig wie die Projektorganisation

… ist gekennzeichnet durch die Durchführung einer spezifischen Projektart

… betrachtet Projektmanagement als Kernkompetenz

… existiert nicht im Anlagenbau

Kompetenzindikator #4.3.2.1

Die Grundlagen des Projektmanagements und deren Einführung kennen

Projektorientierte Organisationen sind Organisationen, die…

… Management by Projects als Organisationsstrategie definieren

… nur Kundenauftragsprojekte abwickeln

… immer einen Pool von Freelancern haben

… das Unternehmensleitbild in Form eines Projektportfolios abbilden

Kompetenzindikator #4.3.2.2

Die Grundlagen des Programmmanagements und deren Einführung kennen

Projekte, die zu Programmen zusammengefasst sind, haben …

… verschiedene Landkarten

… einen gemeinsamen Projektauftraggeber

… einen gemeinsamen Projektstrukturplan

… ein gemeinsames Programmbudget

Kompetenzindikator #4.3.2.2

Die Grundlagen des Programmmanagements und deren Einführung kennen

Projekte, die zu Programmen zusammengefasst sind, …

… agieren komplett unabhängig innerhalb des Programms

… müssen auf ihre Abhägigkeiten hinsichtlich Ziele und Ergebnisse analysiert werden

… müssen ihre Ziele nicht mit den Programmzielen in Einklang bringen

… dauern zumeist länger als das Programm selbst

Kompetenzindikator #4.3.2.3

Die Grundlagen des Portfoliomanagements und deren Einführung kennen

Portfoliomanagement hat zum Ziel…

… die Anschaffung einer Projektmanagement-Software

… die Erstellung von Fortschrittsberichten

… die Optimierung des Projektportfolio-Ergebnisses

… die Entwicklung von Standard Projektplänen

Kompetenzindikator #4.3.2.3

Die Grundlagen des Portfoliomanagements und deren Einführung kennen

Merkmale eines Projektportfolios sind

Elemente des Portfolios sind Projekte und Programme

die Anzahl der Mittagsmenüs samt Getränkeauswahl

die Häufigkeit, in der Freelancer eingesetzt werden

dass es kompett unabhängig von Projekten existiert

Kompetenzindikator #4.3.2.4

Das Projekt mit den Supportfunktionen in Einklang bringen

Als Beispiele für Supportfunktionen gelten

das Facility Management der Organisation

die Linienorganisation der Organisation

das Projektbüro und PM Office

der Vorstand und das Top Management der Organisation

Kompetenzindikator #4.3.2.4

Das Projekt mit den Supportfunktionen in Einklang bringen

Was ist hilfreich, um Unterstützung durch Supportfunktionen für das Projekt zu erhalten?

Der gesellige Umgang mit sämtlichen MitarbeiterInnen der Organisation

Der Aufbau und die Pflege einer guten Beziehung zu den Supportfunktionen

Ein wöchentlicher Vorstandstermin zum Status des Projekts

Anfragen zur Unterstützung mehrmals täglich per E-Mail abschicken

Kompetenzindikator #4.3.2.5

Das Projekt mit den Entscheidungs- und Berichterstattungsstrukturen sowie den Qualitätsanforderungen der Organisation in Einklang bringen

Das Treffen von Entscheidungen…

… erfolgt losgelöst von sämtlichen Regeln und Prozessen

… bedingt einer genauen Vorbereitung

… ist etwas, das eine Organisation generell nicht machen muss

… erfolgt ausschließlich innerhalb der Projektorganisation

Kompetenzindikator #4.3.2.5

Das Projekt mit den Entscheidungs- und Berichterstattungsstrukturen sowie den Qualitätsanforderungen der Organisation in Einklang bringen

Ein Bericht zum aktuellen Projektstatus…

… sieht für sämtliche Empfänger gleich aus

… muss sich nicht an der Zielgruppe orientieren

… wendet die Standards des Berichtswesens an

… wird nicht gelesen

Kompetenzindikator #4.3.2.6

Das Projekt mit den Prozessen und Funktionen des HR in Einklang bringen

Welche Möglichkeiten kann eine gute Beziehung zu relevanten Personen der Personalabteilung bieten?

Sie ermöglicht periodische Gehaltserhöhungen

Sie kann dazu beitragen, bei Bedarf Unterstützung der Personalabteilung zu bekommen

Sie ermöglicht es, wöchentlich mit dem Top Management der Organisation in den Austausch zu gehen

Sie stellt sicher, dass sich die strategischen Ziele der Organisation im Projekt wiederfinden

Kompetenzindikator #4.3.2.7

Das Projekt mit den Finanz- und Controlling-Prozessen in Einklang bringen

Kenntnisse über die Regeln zum Controlling innerhalb einer Organisation können helfen, um…

… die eigene Prämie zu erhöhen

… die Berichterstattung eines Projekts erfolgreich durchzuführen

… die Kreditzinsen der Hausbank zu beeinflussen

... das Berichtswesen intransparent zu gestalten

Kompetenzindikator #4.3.3.1

Die für das Projekt gültigen Rechtsvorschriften identifzieren und einhalten

Mögliche Prozesse zur Behandlung rechtlicher Themen sind

die Interpretation des Projektauftraggebergesetzes

die Erstellung eines notariellen Projektauftrages

die Festlegung der auf das Projekt anzuwendenden Rechtsnormen

das Management innerfamiliärer Beziehungen

Kompetenzindikator #4.3.3.2

Alle für das Projekt relevanten Vorschriften für Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz (SGU) identifizieren und einhalten

Warum ist es notwendig, SGU Vorschriften in Projekten zu kennen und einzuhalten?

Um die Anforderungen für nachhaltige Entwicklung zu erfüllen und die Nachhaltigkeit der Projektergebnisse sicherzustellen

Damit in den Arbeitspaketen keine Rücksicht auf die SGU Vorschriften genommen werden muss

Um MitarbeiterInnen im Projekt möglichst häufig gefährlichen und riskanten Situationen auszusetzen

Damit niemals ein Rat von Experten hinzugezogen werden muss

Kompetenzindikator #4.3.3.3

Alle für das Projekt relevanten Verhaltensregeln und Berufsvorschriften identifizieren und einhalten

Wo finden sich häufig Verhaltensregeln und Berufsvorschriften in der Organisation?

Im Wochenmenü der Kantine

In persönlichen Ablagefächern der MitarbeiterInnen

In einschlägigen Fachzeitschriften

In eigenen Verhaltenskodizes

Kompetenzindikator #4.3.3.4

Für das Projekt relevante Prinzipien und Ziele der Nachhaltigkeit identifizieren und einhalten

Soziale und ökologische Auswirkungen eines Projekts…

… gehen nur das Top Management der Organisation etwas an

… müssen identifiziert werden um den Prinzipien der Nachhaltigkeit zu entsprechen

… sind weltweit gleich

... müssen nicht gesondert betrachtet werden

Kompetenzindikator #4.3.3.5

Für das Projekt relevante professionelle Standards und Tools bewerten, nutzen und weiterentwickeln

Projektmanagement-Software, wie zum Beispiel MS Project, …

… ermöglicht kein Projektcontrolling

… kann die Komplexität eines Projekts sichern

… unterstützt die Termin-, Ressourcen- und Leistungsplanung

… dient der Unterstützung der Unternehmensplanung

Kompetenzindikator #4.3.3.6

Die Projektmanagementkompetenz der Organisation bewerten, vergleichen und verbessern

Benchmarking zum Projektmanagement dient vor allem dazu…

… möglichst viele Sitzgelegenheiten in der Organisation zu etablieren

… sich mit den besten Organisationen zu vergleichen und von ihnen zu lernen

… die eigene Organisation immer als die beste zu identifizieren

… Entwicklungen außerhalb der eigenen Organisation zu ignorieren

Kompetenzindikator #4.3.4.1

Persönliche Ambitionen und Interessen Dritter und deren potenzielle Auswirkungen auf das Projekt beurteilen sowie diese Kenntnisse zum Nutzen des Projekts bewerten

Warum ist es notwendig, die Interessen und Ambitionen von Projektteammitgliedern zu berücksichtigen?

Weil nur so klar wird, wer der Chef im Projekt ist

Weil es so möglich ist, Rollen im Projekt nach Stärken und Interessen zu besetzen

Weil vor allem das Ego mancher Menschen zu berücksichtigen ist

Weil nur dann die Projektziele erreicht werden können

Kompetenzindikator #4.3.4.2

Informellen Einfluss von Einzelpersonen und Personengruppen und deren potenzielle Auswirkungen auf das Projekt beurteilen sowie diese Kenntnisse zum Nutzen des Projekts verwenden

Den informellen Einfluss mancher Personen/Personengruppen zu kennen und einschätzen zu können ist wichtig weil…

… so immer jemand Zeit hat, um gemeinsam Kaffee zu trinken

... man sich so nicht mehr um diese Personen/Personengruppen kümmern muss

… so die ProjektmanagerIn deutlich mehr Macht ausüben kann

… deren Einfluss auf Entscheidungen im Projekt abgeschätzt werden kann

Kompetenzindikator #4.3.4.3

Persönlichkeiten und Arbeitsstile Dritter beurteilen und zum Nutzen des Projekts einsetzen

Die Differenzierung zwischen der Persönlichkeit und den sachlichen/inhaltlichen Aufgaben ist wichtig weil…

… es so möglich ist, gezielt Feedback zur Erfükkung der Aufgaben zu geben

… es so möglich ist, Verallgemeinerungen zu treffen

… es einfach ist, alle Personen einer Organisation sofort zu beurteilen

… es so möglich ist, Personen für sämtliche Aufgaben einzusetzen, ohne Rücksicht auf deren Stärken und Interessen nehmen zu müssen

Kompetenzindikator #4.3.5.1

Kultur und Werte der Gesellschaft und deren Auswirkungen auf das Projekt beurteilen

Kultur und Werte der Gesellschaft …

… haben keinen Einfluss auf ein Projekt

… müssen bei der Projektarbeit berücksichtigt werden

… interessieren nur das Top Management einer Organisation

… werden immer niedergeschrieben und sind wie ein Gesetz zu befolgen

Kompetenzindikator #4.3.5.2

Das Projek mit der formellen Kultur und den Werten der Organisation in Einklang bringen

Die formellen Normen und Werte einer Organisation…

… sind bei der Projektarbeit und in der Zusammenarbeit zu berücksichtigen

… müssen in der Projektarbeit niemals berücksichtigt werden

… werden nur vom Top Management berücksichtigt

… interessieren die Stakeholder nicht

Kompetenzindikator #4.3.5.3

Die informelle Kultur und Werte der Organisation und deren Auswirkungen auf das Projekt beurteilen

Was ist ein Artefakt der informellen Kultur?

Normen

Dokumentierte Unternehmenswerte

Dress Codes

Qualitätsrichtlinien

Kompetenzindikator #4.4.1.1

Einfluss der eigenen Werte und persönlichen Erfahrungen auf die Arbeit identifzieren und reflektieren

Warum ist es wichtig, eigene Werte zu identifizieren und zu reflektieren?

Weil sich hieraus die einzig wahre Antwort auf alle offenen Fragen im Projekt ergibt

Weil nur so die eigene Meinung um jeden Preis durchgesetzt werden kann

Weil es andere nicht interessiert, welche Werte und Erfahrungen vorhanden sind

Weil eigene Werte das eigene Denken und Handeln beeinflussen

Kompetenzindikator #4.4.1.2

Selbstvertrauen auf Basis von persönlichen Stärken und Schwächen aufbauen

Sich seiner selbst bewusst sein bedeutet, …

… die einzig richtigen Antworten auf alle offenen Fragen im Projekt zu kennen

… die eigenen Stärken aber auch Schwächen zu kennen

… andere Meinungen und Einstellungen nicht zu akzeptieren

… sich niemals mit sich selbst auseinander zu setzen

Kompetenzindikator #4.4.1.3

Persönliche Motivationen identifizieren und reflektieren, um persönliche Ziele zu setzen und darauf zu fokussieren

Welche Techniken können helfen, Aufschieben und Vertagen zu vermeiden?

Priorisierungstechniken

Yoga

Maschinenbautechniken

Szenariotechnik

Kompetenzindikator #4.4.1.4

Eigene Arbeit abhängig von der Situation und den eigenen Ressourcen organisieren

Wie können Aufgaben effektiv und effizient priorisiert werden?

Durch die Strategie "Kopf in den Sand stecken"

Durch Verschiebung von unangenehmen Aufgaben und die Erledigung von Aufgaben, die Freude bereiten

Durch eine entsprechende Selbstorganisation

Durch dauerhafte Überstunden und Mehrleistungen

Kompetenzindikator #4.4.1.5

Verantwortung für das persönliche Lernen und die persönliche Weiterentwicklung übernehmen

Warum ist es wichtig, Wert auf lebenslanges Lernen zu legen?

Um die persönliche Weiterentwicklung zu forcieren

Weil Versäumnisse aus der Schulzeit nachzuholen sind

Weil es gerade in Mode ist

Weil es sich im Lebenslauf gut macht

Kompetenzindikator #4.4.2.1

Ethische Werte bei allen Entscheidungen und Handlungen anerkennen und anwenden

Welche Aussage zu ethischen Werten trifft zu?

Ethische Werte werden vom Projektauftraggeber vorgegegeben

Sie bilden die Grundlage für ethische Handlungen

Sie dürfen in der Zusammenarbeit niemals berücksichtigt werden

Sie sind für alle Projekte gleich

Kompetenzindikator #4.4.2.2

Die Nachhaltigkeit von Leistungen und Ergebnissen fördern

Was wird unter dem Begriff Nachhaltigkeit verstanden?

Die strenge Mülltrennung während der gesamten Projektlaufzeit

Fokussierung auf ökologische Vorgaben

Nachhaltigkeit ist die Berücksichtigung langfristiger ökonoischer, ökologischer und sozialer Konsequenzen

Fokussierung auf kurzfristige Prioritäten

Kompetenzindikator #4.4.2.3

Verantwortung für die eigenen Entscheidungen und Handlungen übernehmen

Die Übernahme von Verantwortung für die eigenen Entscheidungen und Handlungen bedeutet, dass…

… jeder Einzelne für die Konsequenzen seiner Entscheidungen und Handlungen verantwortlich ist

… Verantwortlichkeiten an den Projektauftraggeber abgegeben werden können

… allen Anderen Verantwortung abgenommen wird

… Vereinbarungen nicht eingehalten werden müssen

Kompetenzindikator #4.4.2.4

Widerspruchsfrei handeln, Entscheidungen treffen und kommunizieren

Was wird unter dem Begriff widerspruchsfrei verstanden?

Es wird etwas gesagt und das genaue Gegenteil getan

Keine Konsistenz erkennen zu lassen

Sich täglich anders zu verhalten, um nicht durchschaubar zu werden

Widerspruchsfrei bedeutet, dass der Einzelne dafür sorgt, dass Worte und Taten übereinstimmen

Kompetenzindikator #4.4.2.5

Aufgaben sorgfältig erfüllen, um Vertrauen bei anderen zu schaffen

Aufgaben sorgfältig zu erfüllen…

… gelingt nur dem Top Management

… schafft Vertrauen

… ist nur wichtig, wenn es explizit gefordert wird

… heißt nicht, sie auch zeitgerecht zu erfüllen

Kompetenzindikator #4.4.3.1

Eindeutige und strukturierte Informationen an andere weitergeben und deren gleiches Verständnis sicherstellen

Eindeutige Informationen weiterzugeben bedeutet, …

… möglichst viele Interpretationen zuzulassen

… die Empfänger der Information zu ignorieren und den Fokus auf den Inhalt zu legen

… dass es nach Absetzen der Botschaft keine Rolle mehr spielt, was mit der Information danach passiert

… die Information so zu strukturieren und zu formulieren, dass sie der Empfänger verstehen kann

Kompetenzindikator #4.4.3.2

Offene Kommunikation ermöglichen und fördern

Zuhören und Feedback geben bedeutet, …

… sich für sein eigenes Verhalten gegenüber den Anderen recht zu fertigen

… keine neuen Ideen zu zu lassen

… die Chance, andere Meinungen kennenzulernen und unterschiedliche Sichtweisen auszutauschen

… anderen Vorwürfe machen zu können

Kompetenzindikator #4.4.3.3

Kommunikationsarten und -kanäle auswählen, um die Bedürfnisse der Zielgruppe, der Situation und der Führungsebene zu erfüllen

Mögliche Kommunikationsarten in Projekten können sein…

… formelle und informelle Kommunikation

… analytische und synthetische Kommunikation

… Kommunikation in Mundart

… Kommunikation in vielen Sprachen

Kompetenzindikator #4.4.3.4

Mit virtuellen Teams effektiv kommunizieren

Was muss beachtet werden, wenn zwischen Mitgliedern virtueller Teams kommuniziert wird?

Wenig Kommunikation

Die Kommunikation findet häufigt nicht persönlich und mit Hilfe moderner Kommunikationstechnologie statt

Es muss keine Rücksicht auf Sprache oder Zeitzone genommen werden

Die Kommunikation erfolgt ausschließlich schriftlich

Kompetenzindikator #4.4.3.5

Humor und Pespektivenwechsel angemessen anwenden

Warum ist ein Perspektivenwechsel hilfreich?

Weil so die Möglichkeit geschaffen wird, weit in die Zukunft zu sehen

Weil so die Kommunikation obsolet wird

Weil so die Notwendigkeit der Planung im Projekt entfällt

Weil so Situationen aus unterschiedlichen Blickwinkel betrachtet werden

Kompetenzindikator #4.4.4.1

Persönliche und berufliche Beziehungen aufbauen und pflegen

Als ProjektmanagerIn…

… wird keine Zeit verschwendet, um neue Kontakte zu knüpfen

… sind persönliche und berufliche Beziehungen hinderlich für den Projekterfolg

… sollte versucht werden Kontakte zu pflegen

… wird stets zurückgezogen agiert, um ungestört arbeiten zu können

Kompetenzindikator #4.4.4.2

Soziale Netzwerke aufbauen, moderieren und an ihnen teilnehmen

Soziale Netzwerke…

… sind hinderlich im Umgang mit interessanten und/oder nützlichen Personen

… ermöglichen es, mit für das Projekt interessanten und/oder nützlichen Personen zu vernetzen und auszutauschen

… erlauben keinen Austausch zwischen unterschiedlichen Personen und Personengruppen

… werden nicht als Kommunikationsdrehscheibe verwendet

Kompetenzindikator #4.4.4.3

Durch Zuhören, Verständnis und Unterstützung Empathie zeigen

Empathie zeigen bedeutet…

… anderen nicht zu zu hören

… auf klärende Fragen und Detailfragen zu verzichten

… in keinem Fall Unterstützung anzubieten

… ernsthaftes Interesse und Anteilnahme an anderen zu zeigen

Kompetenzindikator #4.4.4.4

Vertrauen und Respekt zeigen, indem andere ermutigt werden, ihre Meinungen und Bedenken zu äußern

Respektvoll handeln bedeutet…

… andere so zu behandeln, wie man selbst gerne behandelt werden möchte

… die Meinung anderer nicht ernst zu nehmen

.. Die eigene Sichtweise in den Vordergrund rücken

… kein Vertrauen zu anderen Personen aufzubauen

Kompetenzindikator #4.4.4.5

Eigene Visionen und Ziele kommunizieren, um Engagement und Commitment Dritter zu erreichen

Wozu wird eine eindeutige Vision benötigt?

Um sie für sich allein zu kennen, aber mit niemandem zu teilen

Um andere zu inspirieren, zu begeistern und deren Commitment zu erlangen

Weil eine Vision einfach dazu gehört

Um an bestehenden Dingen unbedingt festzuhalten zu können

Kompetenzindikator #4.4.5.1

Initiative ergreifen und proaktiv mit Rat und Tat zur Seite stehen

Was wird benötigt, um die Initiative ergreifen zu können?

Die Fähigkeit zu haben, unaufgefordert zu handeln oder die Führung zu übernehmen

Die Fähigkeit zu haben, allein und zurückgezogen die übertragenen Aufgaben zu erledigen

Die Fähigkeit zu haben, ohne Analyse von Vor- und Nachteilen Dinge schnell umzusetzen

Die Situation aus der Emotion heraus beurteilen zu können und keine Rücksicht auf mögliche unterschiedliche Lösungswege zu nehmen

Kompetenzindikator #4.4.5.2

Ownership übernehmen und Commitment zeigen

Wodurch kann Commitment gezeigt werden?

Durch das konsequente Beibehalten bestehender Prozesse ohne Versuch, diese zu verbessern

Durch möglichst geringen Einsatz für ein Projekt

Durch Übernehmen von Verantwortung

Durch eine detaillierte Kontrolle aller Aufgaben jedes Arbeitspakets

Kompetenzindikator #4.4.5.3

Durch Vorgeben der Richtung, durch Coaching und Mentoring die Arbeit von Einzelpersonen und Teams leiten und verbessern

Welche Möglichkeiten bietet Coaching?

Die Lösung von Problemen mit wenig eigenem Aufwand

Menschen unterschiedliche Sichtweisen bereitzustellen

Den Erhalt eines komplett ausgearbeiteten Trainingsplans zur Steigerung der Kondition

Die Menschen möglichst ohne Einmischung arbeiten lassen zu können

Kompetenzindikator #4.4.5.4

Macht und Einfluss angemessen auf Dritte ausüben, um die Ziele zu erreichen

Macht und Einfluss gezielt ausüben heißt auch, …

… ohne Rücksicht auf andere Menschen die eigenen Ideen durchzusetzen

… auf Kommunikation zu verzichten

… keine anderen Bedürfnisse und Meinungen außer der eigenen gelten zu lassen

… wesentliche Inhalte durchzusetzen

Kompetenzindikator #4.4.5.5

Entscheidungen treffen, durchsetzen und überprüfen

Entscheidungen …

… setzen Analysen voraus

... sollen das Ergebnis der eigenen Sichtweise sein

… sind nicht mehr zu verändern, sobald sie getroffen wurden

… sind nur dann zu treffen, wenn hundert Prozent aller Informationen vorliegen

Kompetenzindikator #4.4.6.1

Das Team zusammenstellen und entwickeln

Welchen Aspekt der Teamzusammenstellung kann als ProjektmanagerIn häufig nur schwer beeinflusst werden?

Grundlagen zur gemeinsamen Zusammenarbeit

Gemeinsame Vision

Gemeinsame Ziele

Größe der Projektteammitglieder

Kompetenzindikator #4.4.6.2

Zusammenarbeit und Netzwerken zwischen Teammitgliedern fördern

Die Zusammenarbeit des Projektteams kann am Ehesten gefördert werden durch …

Ersetzen eines Projektteammitglieds

Zurechtweisen von Projektteammitgliedern

Teilen von Erfolgen mit dem Projektteam

Eskalation von Problemen an den Projektauftraggeber

Kompetenzindikator #4.4.6.3

Die Entwicklung des Teams und der Teammitglieder ermöglichen, unterstützen und überprüfen

Welche Maßnahme fördert nicht unbedingt die Teamentwicklung?

Individuelles Feedback vor allen anderen

Delegation von Aufgaben

Lessons-Learned Veranstaltungen

Coaching

Kompetenzindikator #4.4.6.4

Teams durch das Delegieren von Aufgaben und Verantwortlichkeiten stärken

Was erzeugt die Übernahme von Verantwortung durch ein Projektteammitglied?

Anspruch auf mehr Urlaubstage

Wertschätzung von anderen Projektteammitgliedern

Keine Anerkennung

Höhere Kosten

Kompetenzindikator #4.4.6.5

Fehler erkennen, um das Lernen daraus zu ermöglichen

Als ProjektmanagerIn …

… akzeptiert man keine Fehler

… meldet man jeden Fehler dem Projektauftraggeber und dem Top Management

… geht man mit Fehlern konstruktiv um

… tauscht man nach einem Fehler sofort den Verursacher aus

Kompetenzindikator #4.4.7.1

Konflikte und Krisen antizipieren und wenn möglich verhindern

Welche der folgenden Maßnahmen dient nicht der Krisenprävention?

Unterschiedliche Interessen in den Hintergrund rücken

Konfliktäre Charaktere in verschiedenen Aufgabenbereichen arbeiten lassen

Stressreduzierende Maßnahmen durchführen

Vorbeugende Maßnahmen zur Krisenbewältigung einführen

Kompetenzindikator #4.4.7.2

Ursachen und Auswirkungen von Konflikten und Krisen analysieren und angemessene Reaktionen auswählen

Welche der folgenden Phasen ist keine Konfliktphase?

Eskaliert

Entstehend

Latent

Norming

Kompetenzindikator #4.4.7.3

Konflikte und Krisen und/oder deren Auswirkungen lösen bzw. in ihnen vermitteln

Was zählt nicht zu potenziellen Mitteln zur Lösung von Konflikten?

Zusammenarbeit

Gespräch mit dem Nachbarn

Kompromisse

Einsatz von Macht

Kompetenzindikator #4.4.7.4

Lernergebnisse aus Konflikten und Krisen identifizieren und weitergeben, um die zukünftige Arbeit zu verbessern

Das Lernen aus Konflikten und Kristen bedeutet …

… die Entstehung des Konflikts / der Krise zu ignorieren

… die ursprüngliche Harmonie im Team nicht wieder herzustellen

… die Ursprünge und Gründe zu hinterfragen

… sich selbst aber auch im Team eine Weiterentwicklung zu verhindern

Kompetenzindikator #4.4.8.1

Ein offenes und kreatives Umfeld schaffen und unterstützen

ProjektmanagerInnen…

… unterstützen und fördern Kreativität im Projekt

… versuchen zu vermeiden, dass Wissen im Team weitergegeben wird

... Berücksichtigen nicht die Sichtweisen anderer

… unterdrücken gegenseitigen Respekt im Team

Kompetenzindikator #4.4.8.2

Konzeptionelles Denken anwenden, um Situationen zu analysieren und Lösungsstrategien zu definieren

Konzeptionelles Denken bedeutet, …

… inhaltliche Details zu lösen

… nicht in Teams zu arbeiten

… Projekte abzubrechen

… unterschiedliche Varianten zur Problemlösung zu berücksichtigen

Kompetenzindikator #4.4.8.3

Analytische Techniken anwenden, um Situationen, Informationen und Trends zu analysieren

Eine gute Analysefertigkeit bedeutet, …

… dass für auftretende Herausforderungen mit der selben Technik gearbeitet wird

… dass komplexe Situationen nicht gelöst werden können

… verschiedene Methoden zur Analyse der Ursache eines Problems zur Verfügung zu haben

… für die Zieleplanung eine SWOT-Analyse einzusetzen

Kompetenzindikator #4.4.8.4

Kreative Techniken fördern und anwenden, um Alternativen und Lösungen zu finden

Kreative Techniken…

… können in "divergierende" und "konvergierende" Techniken unterschieden werden

… müssen immer angewendet werden, wenn Probleme auftreten

… werden immer nur von einer einzelnen Person angewendet um ein Problem zu lösen

… darf nur das Top Management der Organisation einsetzen

Kompetenzindikator #4.4.8.5

Ganzheitliche Sicht auf das Projekt und seinen Kontext fördern, um den Entscheidungsprozess zu verbessern

Das Big Picture eines Projekts und seines Kontexts ist hilfreich…

… um schöne Bilder malen zu können

… um Entscheidungen treffen zu können

… um sich in Einzelheiten verlieren zu können und Dinge ohne Kontext betrachten zu können

… um Zusammenhänge zwischen dem Projekt und der Organisation außer Acht lassen zu können

Kompetenzindikator #4.4.9.1

Interessen aller Parteien, die an den Verhandlungen beteiligt sind, identifizieren und analysieren

Die Prioritäten der Beteiligten bei Verhandlungen zu verstehen…

… ist sehr aufwändig und der Nutzen ist gering

… macht niemand

… wird nur vom Top Management der Organisation angewendet

… ist eine Voraussetzung, um ein erfolgreiches Ergebnis zu erzielen

Kompetenzindikator #4.4.9.2

Optionen und Alternativen entwickeln und evaluieren, die das Potenzial haben, die Bedürfnisse aller Beteiligten zu erfüllen

ProjektmanagerInnen sollten zur Vorbereitung einer Verhandlung…

… mögliche Kompromisse nicht in Betracht ziehen

…. nur die eigenen Bedürfnisse betrachten

… die Interessen des Verhandlungspartner zu ignorieren

…. Optionen in Betracht ziehen

Kompetenzindikator #4.4.9.3

Verhandlungsstrategie definieren, die mit den eigenen Zielen übereinstimmt und für alle beteiligten Parteien akzeptabel ist

Wovon kann die Verhandlungsstrategie abhängen?

Von der aktuellen Laune eines Verhandlungspartners

Von den Machverhältnissen

Von den aktuellen Wetterbedingungen

Von der Anzahl der Vertragsseiten

Kompetenzindikator #4.4.9.4

Einigungen mit anderen Parteien erzielen, die mit den eigenen Zielen übereinstimmen

Eine bestmögliche Lösung einer Verhandlung …

… ist nachhaltig

… ist die teuerste Lösung

… stimmt mit den eigenen Zielen überein, ohne die Auswirkung auf andere Beteiligte zu berücksichtigen

… setzt eigene Ziele um, die andere Partei wurde verprellt

Kompetenzindikator #4.4.9.5

Zusätzliche Verkaufs- und Akquisitionsmöglichkeiten entdekcen und ausschöpfen

Welche der folgenden Aussagen trifft nicht zu?

ProjektmanagerInnen streben nach besseren Prozessen

ProjektmanagerInnen streben nach einer günstigen Umsetzung

ProjektmanagerInnen interessieren sich nicht für Lieferantenbeziehungen

ProjektmanagerInnen behalten mögliche Chancen im Auge

Kompetenzindikator #4.4.10.1

Alle Entscheidungen und Handlungen hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf den Projekterfolg und die Ziele der Organisation evaluieren

Wie können ProjektmanagerInnen wesentlich zum Projekterfolg beitragen?

Die Interessen der Stakeholder außer Acht lassen

Möglichst wenig Kommunikation im Projekt zulassen

Entscheidungen und Handlungen auf die Projektziele ausrichten

Sich möglichst wenig um eine gute Beziehung im Projektteam kümmern

Kompetenzindikator #4.4.10.2

Bedürfnisse und Mittel aufeinander abstimmen, um Ergebnisse und Erfolge zu optimieren

Warum ist es notwendig, unterschiedliche Bedürfnisse abzustimmen?

Weil jedes Bedürfnis gleich wichtig ist

Weil in einem Projekt unendlich viele Mittel (Ressourcen, Geld, Zeit, Aufmerksamkeit) zur Verfügung stehen

Weil laufend neue Anforderungen in das Projekt aufgenommen werden

Um ein gemeinsam akzeptiertes Ergebnis zu sichern

Kompetenzindikator #4.4.10.3

Gesunde, sichere und produktive Arbeitsumgebung schaffen und aufrechterhalten

ProjektmanagerInnen sollen nicht…

… dem Team alle Mittel zur Verfügung stellen, damit es arbeiten kann

… den reinen Fokus auf die eigenen Bedürfnisse legen

… gesunde, sichere und stabile Arbeitsbedingungen schaffen

… das Team vor Ablenkungen schützen

Kompetenzindikator #4.4.10.4

Das Projekt, seine Prozesse und Ergebnisse promoten und "verkaufen"

Wie kann das Projekt "vermarktet" werden?

Durch regelmäßige Kommunikation mit Stakeholdern

Eine Vermarktung ist nicht notwendig

Das übernimmt das Top Management der Organisation

Durch Vermeidung der Einbeziehung relevanter Stakeholder

Kompetenzindikator #4.4.10.5

Ergebnisse liefern und Akzeptanz erhalten

Effizienz im Projektmanagement …

… ist das gleiche wie Effektivität

… heißt, geplante Ziele mit möglichst geringem Kosten- und Zeitaufwand zu erreichen

… spielt keine Rolle

… wird nur vom Projektteam verlangt

Kompetenzindikator #4.5.1.1

Erfolgskriterien anerkennen, priorisieren und überprüfen

Erfolgskriterien …

… sind zu vernachlässigen

… müssen nicht definiert werden

… haben mit den Projektzielen nichts zu tun

… sind Messgrößen, die verwendet werden, um den Erfolg eines Projekts zu beurteilen

Kompetenzindikator #4.5.1.2

Lessons Learned aus und mit anderen Projekten überprüfen, anwenden und austauschen

Im Rahmen des Projektdesigns ...

… wird eine große Feier organisiert

… wird ein Design Büro beauftragt

… sind Lessons Learned aus anderen / früheren Projekten zu berücksichtigen

… wird nicht auf Erfahrungen aus früheren Projekten zurückgegriffen

Kompetenzindikator #4.5.1.3

Projektkomplexität und ihre Konsequenzen für den Projektmanagementansatz bestimmen

Komplexität im Projekt…

… kann außer Acht gelassen werden

… ist entsprechend zu managen

… hängt immer nur von den Prozessen der Organisation ab

… interessiert nur die Stakeholder

Kompetenzindikator #4.5.1.4

Generellen Projektmanagement-Ansatz auswählen und anpassen

ProjektmanagerInnen ….

… wählen im Projektdesign den Projektmanagement-Ansatz mit der größten Erfolgschance aus

… ignorieren bei der Auswahl des Projektmanagement-Ansatzes die Stammorganisation komplett

… haben keinen Einfluss auf die Auswahl des Projektmanagement-Ansatzes

… kennen nur einen Projektmanagement-Ansatz

Kompetenzindikator #4.5.1.5

Konzept für die Projektdurchführung entwerfen, überwachen und gegebenenfalls anpassen

Ein Konzept für die Durchführung des Projekts …

… beinhaltet nicht das generelle Vorgehensmodell

… wird vom Top Management der Organisation vorgegeben

… wird mit Hilfe von Projektplänen umgesetzt

… wird nur vom Projektmanager entschieden

Kompetenzindikator #4.5.2.1

Hierarchie der Projektziele definieren und entwickeln

Wodurch werden Projektziele beeinflusst?

Durch die aktuelle Wetterlage

Durch Vorgaben des PMO

Durch das persönliche Gefühl des/der ProjektmanagerIn

Durch Anforderungen der Projektstakeholder

Kompetenzindikator #4.5.2.2

Bedürfnisse und Anforderungen der Projekt-Stakeholder identifizieren und analysieren

Als ProjektmanagerIn …

… ist es nicht wichtig, Anforderungen der Stakeholder zu kennen

… ist es wichtig, Anforderungen der Projektstakeholder zu kennen

… besteht kein Interesse, Anforderungen von Stakeholdern zu berücksichtigen

… ist es nicht notwendig, sich mit Anforderungen von Porjektstakeholdern auseinanderzusetzen

Kompetenzindikator #4.5.2.3

Anforderungen und Abnahmekriterien priorisieren und entscheiden

Priorisierungen von Anforderungen erfolgen nicht durch…

… den Projektauftraggeber

… die Führungskräfte

… das PMO

… den externen Kunden

Kompetenzindikator #4.5.3.1

Lieferobjekte definieren

Lieferobjekte …

… sind materielle und immaterielle Objekte, mit denen der Nutzen des Projekts realisiert werden soll

… werden einmal festgelegt und danach nicht weiter betrachtet

… sind das gleiche wie Ziele

… haben keinen Bezug zu Projektzielen

Kompetenzindikator #4.5.3.2

Leistungsumfang strukturieren

Der Leistungsumfang wird strukturiert durch …

… Stakeholderanalyse

… das Funktionendiagramm

… Projektregeln

… den Projektstrukturplan

Kompetenzindikator #4.5.3.3

Arbeitspakete definieren

Was enthält die Beschreibung eines Arbeitspaketes nicht?

Durchzuführende Arbeiten

Arbeitspaket-Ergebnisse

GANTT-Chart

Leistungsfortschrittsmessung für Arbeitspakete

Kompetenzindikator #4.5.3.4

Konfiguration des Leistungsumfangs erstellen und aufrechterhalten

Konfigurationsmanagement des Leistungsumfangs hilft nicht, …

… Defizite zu minimieren

… die Anforderungen der Stakeholder zu minimieren

… Fehler zu minimieren

… ungewolltes Scope Creeping zu minimieren

Kompetenzindikator #4.5.4.1

Aktivitäten definieren, die nötig sind, um das Projekt (ab)liefern zu können

Im Rahmen der Projektdurchführung …

… werden Aktivitäten zur Realisierung der vereinbarten Ergebnisse definiert

… wird immer ein sequenzielles Vorgehensmodell gewählt

… wird immer ein iteratives Vorgehensmodell gewählt

… werden keine Aktivitäten der Stakeholder berücksichtigt

Kompetenzindikator #4.5.4.2

Arbeitsaufwand und Dauer von Aktivitäten festlegen

Im Rahmen der Ermittlung des Arbeitsaufwandes und der Dauer von Aktivitäten …

… wird festgelegt, wo die Projektfeier stattfindet

… werden die Zuständigkeiten geregelt

… wird festgelegt, welche Ressourcen mit welchen Kompetenzen in welcher Menge benötigt werden

… wird festgelegt, wie viel Budget für die Durchführung zur Verfügung steht

Kompetenzindikator #4.5.4.3

Vorgehenweisen für Termine und Phasen, gegebenenfalls Sprints, festlegen

ProjektmanagerInnen müssen …

… immer interative Planungstechniken verwenden

… immer nach dem Wasserfallmodell Termine planen

… passende Planungstechniken vom Projektauftraggber einholen

… passende Planungstechniken zur Abwicklung von Projekten kennen

Kompetenzindikator #4.5.4.4

Abfolge der Projektaktivitäten bestimmen und einen Ablauf- und Terminplan erstellen

Im Rahmen der Netzplantechnik ist …

… ein Projektstrukturplan zu entwickeln

… ein kritischer Pfad zu entwickeln

… die Zuständigkeit je Aktivität zu bestimmen

… keine Projektmanagement Software zu verwenden

Kompetenzindikator #4.5.4.5

Fortschritt anhand des Terminplans überwachen und notwendige Anpassungen vornehmen

Welche Methode eignet sich zur Überwachung des Fortschritts anhand des Terminplans?

Betrachtungsobjekteplan

Funktionendiagramm

Earned-Value-Analyse

Projektkommunikationsplan

Kompetenzindikator #4.5.5.1

Bedürfnisse der Stakeholder bezüglich Information und Dokumentation beurteilen und bestimmen

Dokumentationen und Informationen im Projekt …

… werden durch formelle und informelle Kommunikationsarten unterstützt

… spielen eine untergeordnete Rolle

… sind für Stakeholder nur sekundär

… unterliegen keinen Regeln und erfolgen unabgestimmt

Kompetenzindikator #4.5.5.2

Struktur, Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt definieren

Im Zuge des Projektstartprozesses sollen ProjektmanagerInnen …

… eine permanete Organisation strukturieren

… eine temporäre Organisation strukturieren

… eine komplizierte Organisation strukturieren

… der Unternehmensleitbild erstellen

Kompetenzindikator #4.5.5.3

Infrastruktur, Prozesse und Informationssysteme aufbauen

Informationen …

… sollen möglichst redundant im Projekt erfolgen

… sollen immer in der gleichen Art und Weise - unabhängig von der Zielgruppe - übermittelt werden

… kommen ohne Unterstützung von IT Systemen und IT Richtlinien aus

... können mit Hilfe von Projektmanagementsoftware übermittelt werden

Kompetenzindikator #4.5.5.4

Organisation des Projekts implementieren, überwachen und gegebenenfalls anpassen

ProjektmanagerInnen …

… wählen eine permanente Projektorganisation für Projekte aus

… verändern die Projektorganisation einmal pro Woche

… passen bei Bedarf die Projektorganisation an

… arbeiten alleine

Kompetenzindikator #4.5.6.1

Qualitätsmanagementplan für das Projekt entwickeln, die Implementierung überwachen und gegebenenfalls überarbeiten

Welchen Zweck erfüllt das Qualitätsmanagement im Projekt?

Qualität der Projektergebnisse zu definieren

Standards für alle Projekte zu schaffen

Projektkosten planen

Das Mindestalter des Projektmanagers festzulegen

Kompetenzindikator #4.5.6.2

Projekt mit seinen Lieferobjekten überprüfen, um sicherzustellen, dass sie die Anforderungen des Qualitätsmanagementplans weiterhin erfüllen

Was ermöglicht der Qualitätsmanagementprozess im Projekt nicht?

Das Projektportfolio zu optimieren

Die Ergebnisse des Projekts kontinuierlich zu überprüfen

Betrachtung sämtlicher Prozesse und Tools, die zum Erreichen der Qualitätsziele erforderlich sind

Zu erreichende Qualitätsziele sind den Projektmitarbeitern zu kommunizieren

Kompetenzindikator #4.5.6.3

Erreichung der Qualitätsziele des Projekts verifizieren und erforderliche korrektive und/oder präventive Maßnahmen empfehlen

Wann erfolgt in der Regel eine Verifizierung der Qualitätsziele?

vor Projektstart

zum Abschluss jeder Phase

niemals

beim Projektantrag

Kompetenzindikator #4.5.6.4

Validierung von Projektergebnissen planen und organisieren

Was ist das Ziel einer Validierung der Projektergebnisse?

Im Lenkungsausschuss eine Auszeichnung zu bekommen

Neustart des Projekts

Transformation des Projekts

Die Abnahme der Projektergebnisse zu bekommen

Kompetenzindikator #4.5.6.5

Qualität im Verlauf des Projekts sicherstellen

Einmal eingeführte Qualitätsstandards in Projekten …

… müssen nicht mehr weiter berücksichtigt werden

… müssen monatlich angepasst werden

… müssen ggf. adaptiert werden

… sind für alle Projekte einer Organisation gleich

Kompetenzindikator #4.5.7.1

Projektkosten abschätzen

Welche Technik hilft am ehesten die Projektkosten abzuschätzen?

Schätzung durch ProjektmanagerInnen

Top-down und Buttom-up Technik

Earned-Value-Analyse

Stakeholderanalyse

Kompetenzindikator #4.5.7.1

Projektkosten abschätzen

Auf welchen Projektplan soll der Projektkostenplan aufbauen?

Projektstrukturplan

Projektzieleplan

Betrachtungsobjekteplan

Meilenstein-Trendanalyse

Kompetenzindikator #4.5.7.1

Projektkosten abschätzen

Welche Kostenarten sind in einem Projektkostenplan zu berücksichtigen?

Direkte und indirekte Kosten

Kosten der Unternehmensweihnachtsfeier

Rückstellungen

Bilanzierungskosten

Kompetenzindikator #4.5.7.1

Projektkosten abschätzen

Der Projektkostenplan …

… weist keinen Zusammenhang zum Projektstrukturplan auf.

… beinhaltet keine Gemeinkosten

… unterscheidet nicht zwischen verschiedenen Kostenarten

… berücksichtigt projektbezogene Kosten

Kompetenzindikator #4.5.7.2

Projektbudget erstellen

Bei der Erstellung des Projektbudgets …

… werden die Projektkosten und eventuell auch Projekterträge geplant

… werden Opportunitätskosten nicht berücksichtigt

… werden die Projektmanagement-Kosten nicht berücksichtigt

… wird eine Projektrisikoanalyse erstellt

Kompetenzindikator #4.5.7.2

Projektbudget erstellen

Welche Aussage im Bezug auf Projektbudgets ist korrekt?

Das Projektbudget ist irrelevant für die Cashflow-Planung im Projekt

Im Projektbudget werden nur Zahlungseingänge berücksichtigt

Im Projektbudget werden Projektkosten und ev. Projekterträge berücksichtigt

Im Projektbudget sind keine Reserven vorzusehen

Kompetenzindikator #4.5.7.2

Projektbudget erstellen

Im Zusammenhang mit der Projektbudgetplanung spricht man von …

Earned-Value

projektbezogenen Kosten und projektbezogenen Erträgen

projektbezogenen Überschüssen

projektbezogenen Auszahlungen und projektbezogenen Einzahlungen

Kompetenzindikator #4.5.7.2

Projektbudget erstellen

Projektkosten …

...setzen sich aus auszahlungswirksamen und nicht auszahlungswirksamen Kosten zusammen

… ergeben sich aus der Substraktion von Planmenge und Verrechnungspreis

… fallen zu spezifischen Zeitpunkten an

… ergeben sich aus der Addition von Aufwänden und Auszahlungen

Kompetenzindikator #4.5.7.3

Projektfinanzierung sichern

Welche Aussage zur Projektfinanzierung trifft zu?

Die Finanzierung ist durch den Projektcontroller sicherzustellen

Die Finanzierung ist durch den Projektmanager sicherzustellen

Die Finanzierung erfolgt durch die Hausbank

Die Finanzierung ist durch den Projektauftraggeber sicherzustellen

Kompetenzindikator #4.5.7.4

Finanzmanagement- und Berichtssystem für das Projekt entwickeln, einrichten und aufrechterhalten

Durch das projektbezogene Finanzmanagement …

… werden das social Controlling und das Stakeholdermanagement obsolet

… wird das Funktionendiagramm im Projekt aufgewertet

… werden projektbezogene Ein- und Auszahlungen betrachtet

… erfolgen Beurteilungen von Change Requests

Kompetenzindikator #4.5.7.5

Finanzen überwachen, um Abweichungen vom Projektplan zu identifizieren und zu korrigieren

Was ist kein Ziel des Finanzcontrollings?

Abweichungen vom Finanzierungsplan ermitteln

bei Abweichungen vom Finanzierungsplan reagieren zu können

Soll-Ist Analysen der Ein- und Auszahlungen durchzuführen

Terminabweichungen zu identifizieren

Kompetenzindikator #4.5.8.1

Strategische Ressourcenplanung entwickeln, um die Projektergebnisse liefern zu können

Welche Aussagen zur Projekt-Ressourcenplanung treffen zu?

Die Projekt-Ressourcenplanung ist mit der Terminplanung abzustimmen

Es sind ausschließlich die Ressourcen des Top Managements zu berücksichtigen

Betroffene Organisationseinheiten sind nicht in die Ressourcenplanung einzubeziehen

Die Kontexte des Projekts sind in der Ressourcenplanung nicht zu berücksichtigen

Kompetenzindikator #4.5.8.2

Qualität und Menge der benötigten Ressourcen definieren

Was fällt nicht unter mögliche Ressourcen für ein Projekt?

Personal

Verpflegung für den Projektstartworkshop

Geräte

Räume

Kompetenzindikator #4.5.8.2

Qualität und Menge der benötigten Ressourcen definieren

Die Projektressourcenplanung …

… ist kein Kommunikationsinstrument

… bildet den kritischen Pfad ab

… hängt mit der abteilungsbezogenen Ressourcenplanung zusammen

… hat einen Netzplan als Ergebnis

Kompetenzindikator #4.5.8.2

Qualität und Menge der benötigten Ressourcen definieren

Engpassressourcen sind …

… Gegenstand der Projektressourcenplanung

… jene Ressourcen, die die Erreichung der Projektziele unmöglich machen

… Materialien und das Personal

… über den kritischen Pfad zu kalkulieren

Kompetenzindikator #4.5.8.2

Qualität und Menge der benötigten Ressourcen definieren

Projektressourcen …

… sind auf Ebene der Arbeitspakete zu erfassen

… sind vom Projektauftraggeber zu planen

… werden im Projektzieleplan im Detail dargestellt

… werden nur für externe Partner ermittelt

Kompetenzindikator #4.5.8.2

Qualität und Menge der benötigten Ressourcen definieren

Die Erstellung eines Projektressourcenplans umfasst unter anderem ...

… die Zuordnung von Engpassressourcen zu einzelnen Betrachtungsobjekten

… die Schätzung des Ressourcenbedarfs je Zeiteinheit je Arbeitspaket

… die Definition aller Phasen und Arbeitspakete eines Projekts

...den laufenden Austausch einzelner Ressourcen

Kompetenzindikator #4.5.8.3

Potenzielle Ressourcenquellen identifizieren und ihre Beschaffung verhandeln

Welche Überlegungen spielen bei der Identifikation der Ressourcenquellen keine Rolle?

Make-or-Buy Entscheidungen

Identifikation der Lieferanten

die Platzierung im Projektorganigramm

Verfügbarkeiten der Ressourcen

Kompetenzindikator #4.5.8.4

Ressourcen gemäß dem festgelegten Bedarf zuweisen und verteilen

Die Zuweisung von Ressourcen ist eng verbunden mit…

… dem Unternehmensleitbild

… der demografischen Entwicklung

… der To-Do Liste

… der Terminplanung

Kompetenzindikator #4.5.8.5

Ressourcenverbrauch evaluieren und erforderliche Korrekturmaßnahmen ergreifen

Welche Aussage zum Ressourcenverbrauch in Projekten ist nicht korrekt?

Der Ressourcenverbrauch ist regelmäßig zu evaluieren

Abweichungen des Ressourcenverbrauchs sind nicht im Projekt sondern in der Linienorganisation zu behandeln

Bei Über- / Unterschätzung von Ressourcen sind neue Zuweisungen zu prüfen

Erforderliche Korrekturmaßnahmen im Ressourcenverbrauch können Trainings für das eingesetzte Personal beinhalten.

Kompetenzindikator #4.5.9.1

Beschaffungsbedarf, Optionen und Prozesse vereinbaren

Was hat bei der Beschaffung von externen Ressourcen die geringste Bedeutung?

Beschaffungsoptionen

Beschaffungsprozess

Auswahlkriterien für die Bieterauswahl

Einzahlungsströme

Kompetenzindikator #4.5.9.2

Zu Evaluation und Auswahl von Lieferanten und Parntern beitragen

Welche Schritte zählen nicht zum einem Auswahlverfahren für externe Ressourcen?

Requests for Information (RFI)

Requests for Contest (RFC)

Requests for Proposal (RFP)

Requests for Quotation (RFQ)

Kompetenzindikator #4.5.9.3

Zu Verhandlungen und Vereinbarungen von Vertragsbestimmungen beitragen, um diese in Einklang mit den Projektzielen zu bringen

Vetragsverhandlungen und resultierend die Verträge …

… stellen keinen relevanten Projektinhalt dar

… können sich nicht an der Organisation orientieren

… werden immer durch das Top Management der Organisation erstellt

… müssen sich an den Zielen des Projekts orientieren

Kompetenzindikator #4.5.9.4

Vertragsausführung überwachen, Probleme ansprechen und falls notwendig Entschädigungen verlangen

Welche Möglichkeiten stehen bei Problemen der Vertragsausführung nicht zur Verfügung?

informelle Hinweise

ernsthafte Neuverhandlungen

Klage vor dem Verfassungsgericht

Vetragsstrafen

Kompetenzindikator #4.5.10.1

Projekt starten, Projektmanagement-Plan entwickeln und Zustimmung einholgen

Welcher Output entsteht beim Prozess Projekt starten?

Projekthandbuch bzw. Projektmanagement-Plan

Projektidee

Projektabschlussfeier

Projektstatusbericht

Kompetenzindikator #4.5.10.2

Übergang in eine neue Projektphase einleiten und managen

Was passiert nicht, wenn das Projekt in eine neue Phase übergeht?

Festlegung spezifischer Ziele für die nächste Phase

Entlastung der Projektorganisation

Eventuell notwendige organisatorische Änderungen

Projektauftrag bzw. Projektmanagement-Plan erneut bestätigen lassen bzw. abändern

Kompetenzindikator #4.5.10.3

Projektleistung mit dem Projektplan abgleichen und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen treffen

Worauf basiert das Controlling eines Projekts nicht?

den Projektzielen

den Projektplänen

dem Projektauftrag

der Firmenzugehörigkeit der Projektmitarbeiter

Kompetenzindikator #4.5.10.4

Bericht über Projektfortschritt erstatten

Welchen Zeitraum deckt ein Bericht über den Projektforschritt im Normalfall ab?

Die Urlaubszeit in den Sommermonaten

die Nachprojektphase

die aktuelle Phase, die vorherigen Phasen und eine Prognose für die Entwicklungen bis Projektende

die Vorprojektphase

Kompetenzindikator #4.5.10.5

Projektänderungen beurteilen, Zustimmung für diese einholen und sie implementieren

Der Änderungsprozess beinhaltet nicht …

… Änderungen auszuschließen bzw. zu ignorieren

… die Entscheidung, Änderung anzunehmen und einzuführen

… Änderungen zu identifizieren und zu beschreiben

… Änderungen zu bewerten und zu klassifizieren

Kompetenzindikator #4.5.10.6

Eine Phase oder das Projekt abschließen und evaluieren

Was passiert beim Abschluss einer Phase / eines Projekts nicht?

Eine Überprüfung, ob die Ziele erreicht wurden

Eine Überprüfung, ob die Erwartungen des Kunden erfüllt wurden

Lessons-Learned für künftige Phasen und/oder Projekte

Projektstartdokumentation erstellen

Kompetenzindikator #4.5.11.1

Chancen- und Risikomanagementstruktur entwickeln und implementieren

Projekt-Risikomanagementrichtlinien…

… sind in Projekten nicht notwendig

… enthalten eine Definition der Methoden zur Risikoidentifikation, -kategorisierung, -analyse, -bewertung und -behandlung

… beziehen sich ausschließlich auf Projektkrisen

… berücksichtigen Eskalationswege nicht

Kompetenzindikator #4.5.11.2

Chancen und Risiken identifizieren

Die Identifikation von Chancen und Risiken …

… ist ein iterativer Prozess

… wird im Funktionendiagramm dokumentiert

… wird einmalig am Ende des Projekts gemacht

… wird vom Projektmanager alleine durchgeführt

Kompetenzindikator #4.5.11.3

Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen von Chancen und Risiken analysieren

Die Analyse der Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen von Chancen und Risiken …

… erfolgt zwingend nur durch eine qualitative Analyse

… erfolgt zwingend nur durch eine quantitative Analyse

… kann durch eine quantitative und qualitative Analyse erfolgen

… folgt keiner expliziten Methodik

Kompetenzindikator #4.5.11.4

Strategien auswählen und Maßnahmen implementieren, um Chancen und Risiken zu adressieren

Welche sind keine Handlungsoptionen zum Umgang mit Chancen und Risiken?

Maßnahmen zum Vorsorgen für den Eintritt des Risikos treffen

Maßnahmen zum Vermeiden des Risikos treffen

Eingehen des Risikos

Risiko ignorieren

Kompetenzindikator #4.5.11.5

Chancen, Risiken und implemtierte Maßnahmen evaluieren und überwachen

Maßnahmenpläne für identifizierte Chancen und Risiken …

… interessieren nur die Stakeholder eines Projekts

… müssen regelmäßig neu bewertet werden

… interessieren nur das Top Management einer Organisation

… sind nur im Projekt starten relevant

Kompetenzindikator #4.5.12.1

Stakeholder identifizieren und ihre Interessen sowie ihren Einfluss analysieren

Ein Projektstakeholder ist nicht …

… Projektauftraggeber

… Beschaffungsrichtlinie der Organisation

… Anwender von Projektergebnissen

… andere Projektmanager, die um knappe Ressourcen konkurrieren

Kompetenzindikator #4.5.12.2

Stakeholderstrategie und Kommunikationsplan entwickeln und aufrechterhalten

Die Kommunikation mit Stakeholdern / Stakeholdergruppen …

… sollte auf die spezifischen Erwartungen ausgerichtet sein

… erfolgt ohne auf spezifische Interessen einzugehen

… wird möglichst abstrakt gehalten

… ignoriert das Feedback der Empfänger

Kompetenzindikator #4.5.12.3

Geschäftsleitung, Auftraggeber und höheres Management einbinden, um Commitment zu erreichen und um Interessen und Erwartungen zu managen

Welche Rolle spielt der Projektauftraggeber im Stakeholder Management?

Keine besondere, sie sind zu behandeln wie alle anderen Stakeholder auch

Sollte nicht als Promotoren für das Projekt agieren

Haben besonderes Interesse an den Projektergebnissen

Haben wenig Einfluss auf das Projekt

Kompetenzindikator #4.5.12.4

Benutzer, Partner und Lieferanten einbinden, um Kooperationen und Commitment zu erreichen

Welche Aussage in Bezug auf die Einbindung von Partnern / Lieferanten ist nicht korrekt?

Lieferanten können Teile der Lösung in Projekten bereitstellen

Partner können in einer dauerhaften Kooperation mit der Organisation verbunden sein

Alle Lieferanten müssen in einem Sounding Board vertreten sein

Partner können nur in einer Phase eines Projekts mitwirken

Kompetenzindikator #4.5.12.5

Netzwerke und Allianzen aufbauen, aufrechterhalten und beenden

Netzwerke und Kooperationen …

… sind nur in Programmen relevant

… brauchen regelmäßige Beziehungspflege

… können schnell und einfach aufgebaut werden

… sind für Projekte mehr Belastung als Hilfe

Kompetenzindikator #4.5.13.1

Adaptionsfähigkeit der Organisation(en) zu Veränderung beurteilen

Menschen und Organisationen …

… tragen Veränderungen grundsätzlich immer mit

… können einfach verändert werden

… verfügen über eine begrenzte und Bereitschaft zur Veränderung

... brauchen keine Unterstützung im Veränderungsprozess

Kompetenzindikator #4.5.13.2

Veränderungsanforderungen und Transformationschancen identifizieren

Die Identifikation von Veränderungsanforderungen und Transformationschancen kann nicht erfolgen durch…

das Ablegen des Projektfortschrittsberichts

Workshops

Sammeln von Wissen

Analyse von Daten

Kompetenzindikator #4.5.13.3

Veränderungs- oder Tranformationsstrategie für das Projekt entwickeln

Veränderungen und Transformationen…

… zeichnen sich durch besonders kurze Dauern aus

… sind von Mitarbeiter/innen selbstständig zu bewältigen

… sind unabhängig von den betroffenen Menschen zu betrachten

… passieren nicht über Nacht

Kompetenzindikator #4.5.13.4

Veränderungs- oder Tranformationsmanagement implementieren

Sobald eine Änderung vorgenommen wurde, …

… braucht sich niemand mehr darum kümmern

… sollten Maßnahmen ergriffen werden, um den Nutzen der Änderung aufrecht zu erhalten

… ist das Projekt neu zu starten

… ist es möglich in einer Art Parallelbetrieb altes und neues Vorgehen zu kombinieren