Gegenseitiges Vertrauen ist die Grundlage für eine produktive Zusammenarbeit.

Lorenz Gareis

Interview: Home Office

Interview: Home Office 2560 1500 Lorenz Gareis

Die letzten Wochen haben uns nicht nur persönlich vor neue Herausforderungen gestellt, sondern auch viele Unternehmen zum Umdenken gezwungen. Was Anfang März schier undenkbar schien, wurde innerhalb weniger Tage Realität: unternehmensweites Home Office für viele Organisationen. 

Plötzlich wird man mit der Digitalisierung des Arbeitsalltags konfrontiert und die Kommunikation mit MitarbeiterInnen, KollegInnen und KundInnen findet ausschließlich online statt. Damit einher geht nicht nur die Umgestaltung vieler Arbeitsprozesse, sondern auch eine gesteigerte Eigenverantwortung. 

Eine Situation, die uns veranlasst hat genauer hinzusehen, im Interview mit Lorenz Gareis. 

Wie kann es gelingen MitarbeiterInnen während der Home-Office-Zeit mehr Eigenständigkeit zu geben und dennoch die Führungsrolle wahrzunehmen? 

Zuerst müssen Führungskräfte sich von der Illusion verabschieden, dass sie MitarbeiterInnen davor kontrollieren konnten. Gegenseitiges Vertrauen ist die Grundlage für eine produktive Zusammenarbeit. 

In der aktuellen Phase geht vieles an Implizitem und Inoffiziellem in der Kommunikation verloren. Es gibt kein schnelles Vorbeikommen am Arbeitsplatz, spontane Meetings, etc. Die Führungsaufgaben zielen daher darauf ab, die notwendige Transparenz und die passenden Kommunikationsstrukturen zu etablieren – ohne in Bürokratismus oder Kontrollwahn zu verfallen. Dadurch entsteht für alle Sicherheit und Planbarkeit und der gefühlte Kontrollverlust von Führungskräften wird reduziert.

Ein paar Beispiele: 
  • Transparenz zu laufenden Aufgaben schaffen, beispielsweise durch virtuelle Kanban Boards. Es gibt dazu kostenfreie Tools (Trello) bzw. ist das als Feature in Collaboration-Tools bereits integriert (z.B. Planner in MS Teams). Alle MitarbeiterInnen tragen die durch sie zu erledigenden Aufgaben für einen bestimmten Zeitraum, z.B. eine Woche, in die Spalte „ToDo“ ein. In Videokonferenzen bietet das virtuelle Board eine gute Struktur, um offene Punkte abzustimmen und die Aufgaben nachzuverfolgen. 
  • Tägliche / Wöchentliche Videokonferenzen mit Agenda, klaren Zielen und straffer Moderation durch die Führungskraft. Dabei sollen alle Teammitglieder auf denselben Stand gebracht werden. Erfolge und Probleme werden geteilt. Unbedingt sollte hier auch dem sozialen Austausch Zeit und Platz gegeben werden, beispielsweise durch umfangreichere Check-in-Runden als in Präsenzterminen. 
  • Spezifische Abstimmungen zu inhaltlichen Aufgabenstellungen stellen ein ergänzendes Format dar. Diese Themen sollten nur unter den Betroffenen diskutiert und gelöst werden. Sonst verwässern sie die Kommunikation im Team. 

In der RGC haben wir uns auf 2 Videokonferenzen pro Woche geeinigt, nachdem wir in der Anfangsphase mit einer täglichen Durchführung gestartet sind. Ich empfehle also je nach Bedarf nachzuschärfen und ggf. in höherer Intensität zu starten, bis sich alle im Team an den Modus gewöhnt haben. 

Früher oder später heißt es „Back to Daily Business“. Wie kann die Umstellung nach dieser langen Home-Office-Zeit gelingen? 

Ein Kaltstart nach Ende der Home-Office-Zeit ist zu vermeiden. Als Führungskraft habe ich die Verantwortung diese Umstellung vorzubereiten und zu begleiten. Es ist zu analysieren, welche Strukturen während der Home-Office-Zeit Nutzen gestiftet haben und nach dieser Zeit weiter bestehen bleiben sollen. 

Die soziale Integration nach dieser Zeit benötigt ausreichend Platz. Hier empfehle ich zum Beispiel einen halbtägigen Workshop im Team zur Reflexion der Home-Office-Zeit, zum Austauschen von Lessons Learned und zum Vereinbaren neuer Spielregeln für die weitere Zusammenarbeit.

Ein abschließendes Resümee Ihrer Erfahrungen? Welche Learnings sind in der Zusammenarbeit mit MitarbeiterInnen und Kunden entstanden?

Die Situation hat dazu geführt, dass viele an den Rand ihrer Komfortzone gedrängt wurden. Das Neue fühlt sich zu Beginn oft unangenehm an und man muss sich in der neuen Situation zurechtfinden. Das gelingt unterschiedlich schnell. Das kann an der technischen Affinität, den Lebensumständen – Stichwort: Home Schooling – oder einfach den persönlichen Präferenzen in der Art zu arbeiten liegen. Hier ist Fingerspitzengefühl gefragt. Einerseits geht das (Arbeits-)Leben weiter, Aufgaben sind nach wie vor in entsprechender Qualität zu erfüllen. Andererseits darf man nicht unterschätzen, wie anspruchsvoll die Anpassung an die neue Arbeitswelt sein kann. Hier sind Führungskräfte mit hoher Empathie gefragt! 

Ähnliches habe ich auch in der Zusammenarbeit mit Kunden beobachtet. Wir haben bislang hervorragende Erfahrungen mit unseren Online-Angeboten gemacht. Es gibt – fast – nichts, was nicht auch virtuell geht.
Da gibt es die „Early Adopter“, denen das virtuelle, ortsungebundene Arbeiten sogar mehr liegt als im Büro zusammenzusitzen. Gleichzeitig gibt es viele, die die Qualität des „alten“ Arbeitens schätzen und denen auch die Fantasie fehlt, wie gewisse Themen im virtuellen Raum bewältigt werden können. 

Ich bin überzeugt, dass es kein Zurück zur alten Normalität geben wird. Wir stellen gerade die Weichen für eine neue Form des Arbeitens. Vieles, was wir derzeit erleben, wird uns nachhaltig begleiten. Das bietet großartige Lernchancen. Umso wichtiger wird eine achtsame Zusammenführung der Vorteile aus beiden Welten sein – sobald das wieder möglich ist. 

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Über den Autor

Lorenz Gareis

ist Managing Director der Roland Gareis Consulting. Zertifizierter Projektmanager (pma/IPMA Level C).

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