»Containment« in Projekten

Welche Möglichkeiten Projektmanager haben, wenn Unsicherheit und Angst im Raum stehen, beschreibt Michael Stummer.

Unsicherheit und Angst in Projekten (und nicht nur dort) werden oft tabuisiert, eine hilfreiche Auseinandersetzung, auch im Sinne der Zielerreichung, wird dadurch verhindert. Aus dem Konzept des »Containments« können hilfreiche Ansatzpunkte für einen produktiven Umgang mit Unsicherheit abgeleitet werden. Basis dafür ist eine Haltung, die eine entsprechende Akzeptanz und Achtsamkeit beinhaltet.

Ein Projekt ist stets eine sinnvolle Option, wenn eine neuartige, umfangreiche und strategisch wichtige Aufgabe einer organisationsübergreifenden Bearbeitung bedarf (Vgl. Gareis/Stummer). Damit unmittelbar verbunden ist das Merkmal einer hohen sachlichen und sozialen Unsicherheit. Das betrifft Bauvorhaben genauso wie Organisationsentwicklungen oder interdisziplinäre Forschungen. Die wachsende Dynamik in Unternehmen und Gesellschaft verstärkt diese Unsicherheit.

Projektmanager können dem methodisch begegnen, etwa durch den Einsatz von Methoden des Risikomanagements. Darüber hinaus sind sie in ihrer Führungsrolle gefordert. Die Unsicherheit von Projekten fördert die Unsicherheit der Beteiligten, Projekte stellen einen Nährboden für die Aktivierung von (un)bewussten Ängsten dar. Wenn diese nicht adäquat bewältigt werden, schwächen sie die Arbeitsfähigkeit im Projekt.

Ein hilfreiches Konzept stellt hier jenes des »Containments« dar. Die Idee stammt ursprünglich vom Psychoanalytiker Bion (Vgl. Bion), für den organisatorischen Kontext kann man funktionierendes Containment vereinfacht wie folgt verstehen: Spannungen und Ängste der Betroffenen werden durch einen Container aufgenommen und verarbeitet, und zwar so, dass dies zu einem Gefühl einer grundlegenden Sicherheit führt. (Vgl. Lohmer/Möller). Nur Organisationsmitglieder, die sich sicher gehalten fühlen, bringen ihre volle Leistung (Vgl. Haubl). In Projekten müssen Projektmanager und Projektauftraggeber als eine solche Halt gebende Instanz fungieren. Dies können sie, indem sie

• sich selbst als »Container« anbieten: Das bedeutet, Unsicherheit der Projektteammitglieder zu verstehen, aufzunehmen und zu ertragen. Man muss daher als »Angstträger« des Projekts fungieren und dies »aushalten«. Ist die Führungskraft überlastet, so kann diese Funktion nicht wahrgenommen werden. Daher hilft es, wenn diese selbst auch die Möglichkeit zum Austausch haben.
• ausreichend Zeit für Reflexion schaffen: Dazu sind Projektauftraggeber- und Projektteamsitzungen, in denen Zeit für Reflexion vorgesehen ist, sicherzustellen.
• strukturelle Rahmenbedingungen schaffen, die Halt und Sicherheit geben: Das kann durch die Definition klarer Projektgrenzen, der Klärung der Projektrollen und -regeln sowie eine transparente Planung von Leistungen, Termine, Ressourcen, etc. gefördert werden. Die Projektmanagementmethoden sollten in diesem Zusammenhang als Hilfsmittel zur Schaffung von Orientierung und zur Förderung der Kommunikation in Projekten verstanden werden.
• eine Filterfunktion zwischen Außen- und Innenwelt des Projekts wahrnehmen: Um die Arbeitsfähigkeit des Teams zu sichern und den Druck zu reduzieren, sind von außen kommende Informationen zu prüfen, zu selektieren, zu adaptieren und für das Team zu interpretieren.